Если розничный банк отказывается от стратегии роста, он, как правило, жертвует прибылью. Но в случае с «Возрождением» правило не сработало

Светлана Петрова

Осенью 2007 г., когда российские банкиры впервые столкнулись с проявлениями кризиса в виде нехватки средств, многие завидовали коллегам с большим объемом вкладов. Аналитики предрекали им более беспроблемную жизнь, чем банкам, занимавшимся кредитованием на заемные деньги. Банк «Возрождение»—крепкий середняк, котировавшийся на биржах и имевший в пассивах около 45% депозитов физлиц,—ставили в пример. Многие тогда примеру последовали и начали предлагать повышенные ставки по вкладам. Но в самом «Возрождении» уже тогда предпочли не «пылесосить» рынок, а копить cash, предвидя вторую волну.

«Многое из того, что мы делали и что критиковалось рынком, в итоге оказалось верным,—говорит советник предправления банка “Возрождение” Юлия Виноградова, курирующая связи с инвесторами.—Когда мы еще в 2007 г. начали накапливать ликвидность, нам говорили, что мы жертвуем доходом, маржей».

В начале 2008 г. банк критиковали за то, что он резко замедлил темпы кредитования, отказавшись от агрессивного роста. «Все же развиваются! Например, ипотеку в 2008 г. очень многие банки продолжили выдавать. А наш зампред, ответственный за это направление, когда увидел, что на 1 января прошлого года мы по выдаче ипотеки переместились из первой десятки в третью среди российских банков, сказал, что он очень доволен»,—вспоминает Виноградова.

Из-за осознанного ограничения роста банк «Возрождение» в 2008 г. сдал свои позиции, переместившись по величине активов с 27-го на 29-е место, а по частным депозитам и кредитам опустился на одну ступеньку—на 10-е и 33-е места соответственно. Зато по балансовой прибыли банк поднялся сразу на девять ступенек—на 20-е место. И это в условиях, когда далеко не каждый банк может вообще похвастаться наличием прибыли. Что позволило «Возрождению» настолько удачно сформировать свою стратегию?

Семейный и публичный

Банковский бизнес Дмитрия Орлова— председателя правления и крупнейшего акционера «Возрождения» (около 31% акций)—перерос в организацию с free-float в 64% после того, как в 2005 г. остро встала проблема наращивания капитала. Тогда еще банк практиковал агрессивный рост бизнеса (40-60% в год), для чего было решено привлечь инвесторов через размещение акций на открытом рынке. В результате к предыдущему собранию акционеров, в мае 2008 г., 11% акций было у российских портфельных инвесторов и еще 42%—у их иностранных коллег.

Но публичным банк стал гораздо раньше. В 1997 г. акции «Возрождения» были допущены к торгам в РТС, а депозитарные расписки размещены на Лондонской, Берлинской и Франкфуртской биржах. Банк одним из первых в России стал публиковать ежеквартальную отчетность по МСФО, а рейтинговое агентство S&P назвало «Возрождение» самым прозрачным в России банком с позиции акционеров.

К кризису банк подошел одним из лидеров среди публичных финансовых компаний и вторым по величине розничным банком в таком «вкусном» регионе, как Московская область. Рыночная капитализация «Возрождения» по итогам 2007 г. выросла до 39,35 млрд руб.—почти на треть больше, чем годом ранее. И большая часть аналитиков инвестбанков в своих рекомендациях советовали покупать его акции.

Неудивительно: традиционная основа ресурсной базы «Возрождения»—депозиты юридических и, главное, физических лиц, которые к 1 октября 2008 г. составляли около 65 млрд руб., или около 53% обязательств (а с учетом текущих счетов—85%). Это в классическом понимании самая труднодобываемая и потому ценимая инвесторами категория банковских клиентов. Но и самая легковозбудимая. Именно знание психологии вкладчиков заставило менеджмент «Возрождения» готовиться к острой фазе кризиса за год до наступления часа «икс». И успешно ее пережить.

По данным Trust Interactive: Russian banks, за октябрь-ноябрь 2008 г. отток клиентских денег из «Возрождения» составил свыше 19 млрд руб. (по данным самого банка—17,1 млрд руб.). «Сентябрь и даже первую половину октября 2008 г., когда многие банки уже искали деньги и на рынке, и у Минфина с ЦБ, мы пережили на собственных ресурсах,—рассказывает Виноградова.—Только в середине октября, когда стало понятно, что это очень надолго, мы начали заимствовать у Минфина и ЦБ».

Антикризис

На 1 января 2009 г. ликвидный резерв «Возрождения» достиг почти 30% активов, или 42 млрд руб., из которых 29 млрд составляла наличность. Сперва банк копил ликвидность за счет ограничения роста портфеля кредитов (розничных—максимум на 1-2 млрд руб. за квартал), а с осени 2008 г.—за счет его снижения, больше всего—по крупнейшим корпоративным заемщикам. За октябрь-декабрь портфель кредитов физлицам снизился на 5%, а по крупным корпоративным клиентам—почти на 24% (их доля упала с 27 до 22%). Так в «Возрождении» решили убить двух зайцев сразу: нарастить cash в пик кризиса и снизить риски. Работа с крупными клиентами приводит к концентрации кредитного портфеля, это повышенный риск: проблемы пары-тройки таких клиентов сразу становятся проблемами самого банка. Зато заемщиков из числа малого и среднего бизнеса, несмотря на традиционно высокий уровень просрочки (4,5% против 3,4% по портфелю в целом), решили не трогать, рассудив, что с ними работать надежнее. Но и рост прекратили, заморозив портфель на уровне чуть более 58 млрд руб. Произошло это после ужесточения условий корпоративного кредитования при одновременном наращивании резервов—это основные составляющие антикризисного плана «Возрождения».

Теперь в «Возрождении» жалеют, что корпоративным портфелем всерьез занялись только осенью 2008 г. В банке повысили дисконты по залогам (с 25-30 до 40%), целенаправленно сократили средние сроки кредитования с 12 до 6-9 месяцев, договорились о допобеспечении с клиентами и даже отобрали лимиты у филиалов—утверждение всех кредитов проходит через центральный офис.

Но этим дело не ограничилось. В банке с 2000 корпоративных заемщиков (из них около 1800—предприятия малого и среднего бизнеса) решили провести их стресс-тестирование: адекватность руководства предприятий и готовность к кризису оценивали управляющие 50 региональных филиалов и откомандированные из центра специалисты. Смотрели управленческие балансы, спрашивали, как собираются действовать при падении спроса и выручки, рассказывает Виноградова. Если менеджеры не понимали, как будут действовать в той или иной ситуации, для банка это было красным флажком: надо потихоньку сворачивать кредитные отношения. Таких компаний оказалось всего несколько десятков, так что большинство тест прошло, хотя для некоторых заемщиков банк затем уменьшил объемы кредитования или попросил допобеспечения. Тем не менее просрочка по портфелю продолжает расти, хотя в банке надеются удержать ее на уровне 5-6% по итогам 2009 г., если ситуация в экономике не ухудшится.

Без спешки

До кризиса «Возрождение» относили к первому эшелону банковских эмитентов. Сейчас инвесткомпании отцепили вагон «Возрождения», оставив только Сбербанк и ВТБ. «После осени 2008 г. основным для инвесторов стала ликвидность бумаг, а не бизнес-модель, здоровье бизнеса и его перспективы»,—объясняет старший аналитик ИФК «Метрополь» Марк Рубинштейн. Это самым неблагоприятным образом сказалось на котировках банка. За последний год его акции подешевели в 5,5 раза, при том что показатели коллег выглядят получше. Так, капитализация Сбербанка снизилась в 3,6 раза, ВТБ—в 3,2 раза, Банка Москвы—в 1,7 раза, а индекс ММВБ похудел вдвое.

Но в «Возрождении» на это обращают мало внимания. Здесь по-прежнему сдерживают объемы бизнеса: жестко ограничили кредитование (корпоративное—рефинансированием старых, проверенных клиентов), решили экономить на рекламе и маркетинге, не повышают ставки по депозитам до рыночного уровня. «Мы никогда не росли любой ценой,—говорит начальник казначейства “Возрождения” Андрей Шалимов.—Наша задача—сформировать баланс, отвечающий нашим стратегическим интересам. По валюте—сохранить сегодняшний объем, платя за нее все меньшую ставку, а по рублям—начать накапливать ресурсы, но когда ставки выйдут на приемлемый для нас уровень».

Своей антикризисной стратегии банк намерен придерживаться по крайней мере до лета—когда, как надеются в «Возрождении», на рынках установятся разумные ценовые ориентиры, девальвационные ожидания сойдут на нет, а депозиты вернутся к уровню конца лета 2008 г. Тем не менее здесь традиционно готовятся к самому неблагоприятному развитию событий. Большую часть из полученной в январе-марте этого года прибыли (1,2 млрд руб. из 2 млрд руб.) банк направил в резервы, размер которых вырос почти до 6 млрд руб., или до 6% от кредитного портфеля.

Правда, отказ от роста—даже краткосрочный—может дорого обойтись в дальнейшем. В Московской области, которая является исторической вотчиной «Возрождения», начали появляться конкуренты из числа московских банков. Это хорошая площадка для ритейла, а затраты на открытие значительно ниже, чем в Москве, объясняет старший вице-президент Бинбанка Михаил Агуреев. «Банки пытались составить конкуренцию Сбербанку и “Возрождению”, забрать часть рынка у двух традиционных игроков этого региона с устойчивой клиентской базой,—говорит он.—Однако третьего явного банка-лидера так и не появилось, в каждом городе он был разный». На фоне снижения активности одними игроками и ухода других (например, Московского залогового банка, который связывают с бывшим министром финансов Московской области Алексеем Кузнецовым) больше шансов выйти в лидеры, чем при жесткой конкуренции в докризисное время. Но кризис еще далеко не закончился. А значит, банки с консервативными стратегиями будут иметь больше шансов на сохранение места на рынке.