Кирилл Айзин, Анна Дорофеева

«В нашем бизнесе человек – самый важный актив», – рассуждают финансисты. Однако проблем с этим активом со временем только прибавляется. Люди становятся чрезвычайно подвижными.

Казалось бы, в России не составит труда найти нужных людей, способных принести реальную пользу инвестиционным компаниям. Но это не так. Дефицит квалифицированных кадров ощущается на всех позициях. Ключевое слово – «квалифицированных». «Многие просто хотят получать деньги, но при этом ничего не умеют и не знают», – недоволен Дмитрий Ретунский, возглавивший в апреле этого года УК «Агро Стандарт». Некоторые компании вынуждены брать людей прямо с улицы и сразу же бросать в бой. По мнению заместителя гендиректора ИБ «КИТ Финанс» Сергея Гречишкина, в недалеком прошлом главы рынков капитала по странам СНГ Merill Lynch, проблема нехватки профессиональной рабочей силы недооценена: «Это наиболее фундаментальный риск для развития экономики России – и намного больший, чем так часто упоминаемая расстановка политических сил или колебания цен на нефть». Причин дефицита немало. Во-первых, рынок инвестиционных услуг еще молод – кадровый «голод» настиг компании буквально в последние три-четыре года, когда многие оправились от кризиса или только открыли бизнес. Высшие учебные заведения попросту не успели подготовить грамотных специалистов. «Может быть, только сейчас, когда и в вузах осознали возросший спрос со стороны управляющих компаний, начнется «штампование» профпригодных», – рассуждает один из топ-менеджеров. «У нас много конкурентов в борьбе за людей из других финансовых секторов. К примеру, аналитики нужны не только инвестиционным и управляющим компаниям, но и банкам – следовательно, и спрос на них тоже растет», – объясняет вторую причину дефицита исполнительный вице-президент Газпромбанка Анатолий Милюков. На топ-менеджеров из смежных «отраслей» также идет охота: к примеру, в конце прошлого года Илкка Салонен, долгое время возглавлявший Международный московский банк, занял пост президента УК «Ренессанс Управление инвестициями». По идее решить проблему нехватки трудовых ресурсов можно за счет привлечения профессионалов с западных рынков – портфельных менеджеров, сейлзов. Но, по мнению гендиректора УК «ВТБ Управление активами» Алексея Шкрапкина, это не самый оптимальный способ утолить кадровый «голод»: «Российский рынок специфичен. Для постижения принципов его работы понадобится не один год».

Кто кого ищет

Впрочем, дефицит дефициту рознь. Говоря об ИК, рекрутеры уточняют: с финансовыми директорами, работниками бэк-офисов ситуация более или менее налажена – от них требуется выполнение «стандартного» набора операций. От клиентских менеджеров, наоборот, ждут неординарного подхода. «Таких профессионалов нигде не учат, их готовит рынок», – отмечает гендиректор компании Headhunter Юрий Вировец. Грамотного сейлза заменить сложно – особенно, если речь идет об ИК, чья клиентская база состоит всего из нескольких клиентов-миллионеров. У управляющих компаний другая головная боль. Большинство топ-менеджеров сходятся во мнении: самый дефицитный «товар» – портфельные менеджеры. Настоящих профессионалов, которым довелось работать и во времена роста, и в периоды падения фондового рынка, можно пересчитать по пальцам. Причем, если на «обычное» управление кандидата найти еще можно, то менеджера, специализирующегося на неординарных стратегиях, сегодня днем с огнем не сыщешь. За таких людей разгорается ожесточенная борьба. Недавно своего рода кадровую победу одержала УК «Газпромбанк – управление активами», заполучившая Василия Иванова, одного из лучших портфельных менеджеров 2006 года по версии «Ф.». Его успехи «Ф.» отметил, когда управляющий трудился в УК «Альфа-капитал».

Эмоциональные надстройки

Что руководит человеком из инвестиционной сферы, получившим заманчивое предложение? Редко кто-то уходит только из-за денег, специалисты придают значение и многим другим условиям. «Набор мотиваций у всех примерно одинаковый. Просто одним аспектам придается больший вес, другим меньший. К примеру, для менеджеров нижнего звена на первом месте деньги. «Топам» больше важны другие факторы, лежащие в сфере нематериальных отношений», – рассуждает Антон Ляшедько, в апреле возглавивший УК «Ак Барс Капитал». Многих профессионалов интересует реализация проектов с нуля. Большинству небезразлично имя работодателя. «Один из важных моментов – брэнд, под которым работает сотрудник. Значимое имя управляющей компании и хорошая репутация – сильный фактор притяжения для специалистов», – свидетельствует управляющий директор УК «Церих» Павел Толмачев. В финансовом секторе распространена практика партнерства, позволяющая наемному менеджеру стать совладельцем бизнеса. Подобные программы, к примеру, давно работают в ИК «Тройка Диалог» – основной владелец компании Рубен Варданян готов поделиться «кусочком» бизнеса с теми, кто помогает воплощать его финансовые мечты. Для кого-то это оказывается сильным мотивирующим фактором. Так, Анатолий Чабак, бывший гендиректор УК «Уралсиб», предпочел партнерство с Альбертом Гавриковым в «АГ Капитал» руководству одной из крупнейших управляющих компаний.

Свой или чужой

Впрочем, разговор о деньгах всегда уместен. По данным рекрутинговых агентств, размер ежегодной компенсации топ-менеджера в инвестбанковской сфере порой превышает $3 млн. И с каждым годом затраты на персонал растут. Причем связано это не только с повышением зарплат и бонусов, но и с увеличением бизнеса компаний, расширением штатного расписания. «Есть прописная истина: в инвестиционном банке основной капитал – это люди. Следовательно, это не издержки, а повышение капитализации самой компании», – рассуждает заместитель гендиректора ИФК «Метрополь» Наталья Анненская. Но так или иначе материальные выплаты сотрудникам отражаются в расходной части бюджета, они влияют на себестоимость продаваемых продуктов и конкурентоспособность компании. В какой-то мере оптимизировать расходы позволяет практика взращивания собственных кадров. «Такой сотрудник – человек системы, который знает правила ее работы. Если же приглашать «варяга», может возникнуть внутренний конфликт с самой системой», – считает Антон Ляшедько. Примеров успешного «выращивания» молодых сотрудников до специалистов высокого уровня пока немного, но они есть. Один из лучших портфельных менеджеров по версии «Ф.» Владимир Потапов начинал в УК «Тройка Диалог» младшим аналитиком. Другой пример: фондом «КИТ – российская электроэнергетика» управляет Евгений Батаев, карьера которого начиналась в УК «КИТ Финанс» также с должности младшего аналитика. «Вырастить своего работника – дешевле, но это занимает много времени. При этом существует вероятность, что «выращенный» сотрудник уйдет из компании. Все-таки успешная УК – это не учебное заведение», – рассуждает Павел Толмачев. Некоторые известные компании, «Ренессанс Капитал» например, не особо заботятся о «подрастающем поколении», скупая громкие имена. Сегодня крупные компании не позволяют себе ставить «молодых» на ключевые позиции. А ведь еще три-четыре года назад такое было вполне возможно. «Сейчас, в период экстенсивного роста, управляющие не могут рисковать, привлекая только «молодых». Наилучший вариант – сбалансированный подход, когда на высоких должностях находятся люди с опытом, а «студенты» в это время постигают азы работы», – предлагает компромисс Алексей Шкрапкин.