Игорь Попов

Генеральный директор авиакомпании Виталий Савельев снизил расходы и добился улучшения сервиса. Теперь у него новые амбиции.

Двадцать пятого декабря 2010 года на Москву и Подмосковье обрушился ледяной дождь. Стихия не только свалила тысячи деревьев и оставила без света десятки поселков, но и нанесла, казалось, серьезный удар по репутации крупнейшего российского авиаперевозчика «Аэрофлота». В аэропорту Шереметьево обработка воздушных судов компании антиобледенительной жидкостью вместо обычных 15 минут занимала больше часа, а 26 декабря реагент закончился. За четверо суток коллапса «Аэрофлот» отменил и перенес свыше 200 рейсов, вовремя вылететь не смогли более 20 000 человек. Обезумевшие от нервотрепки и бесконечного ожидания пассажиры с боем прорывались к стойкам иностранных авиакомпаний, у которых не было никаких проблем. Улететь никому не удалось.

Рано утром 27 декабря в Шереметьево примчался генеральный директор «Аэрофлота» Виталий Савельев, до этого менеджеры уверяли его, что ситуация под контролем и ничего страшного не происходит. «Мои люди просто оказались не готовы к такому кризису, — говорит Савельев. — Пришлось все взять на себя». Он провел в аэропорту 56 часов. Стабилизировать ситуацию удалось только к вечеру 29 декабря, на следующий день рейсы выполнялись уже по штатному расписанию.

В 2011 году узники ледового плена завалили «Аэрофлот» претензиями и исками. На компенсационные выплаты компания потратила около $10 млн. Что с репутацией? По данным InSites Consulting, в 2012 году «Аэрофлот» получил самые высокие оценки пассажиров по качеству сервиса среди 16 компаний альянса SkyTeam. Опрос консультантов из Bain & Company показал, что в 2011 году 52% пассажиров рекомендуют компанию родным и знакомым (в 2010 году — 44%).

По оценке Савельева, прирост лояльности на один процентный пункт обеспечивает увеличение выручки на $15 млн. Он может быть доволен: «Мы всего за год только за счет качества сервиса прибавили $120 млн». В 2011 году прибыль компании составила $491 млн (10-е место среди авиакомпаний мира).

По итогам 2010 года агентство Brand Finance оценило бренд «Аэрофлота» в $1,086 млрд (20-е место), через год торговая марка бывшего советского монополиста подорожала до $1,3 млрд. Как авиакомпания в короткие сроки достигла таких результатов?

Кризисный управляющий. Впервые Савельев появился в «Аэрофлоте» 10 апреля 2009 года. Гендиректор авиаперевозчика, назначенный после отставки зятя Бориса Ельцина Валерия Окулова, приехал в новое здание компании на Мелькисаровской улице недалеко от Шереметьево. В актовом зале собралось три сотни пилотов — элитный отряд российской гражданской авиации. Савельев говорил с ними на непонятном летчикам языке цифр. «Он рассказывал о расходах и доходах, но было видно, что представление об авиации имел самое посредственное», — вспоминает Игорь Дельдюжов, пилот отряда Boeing-767 и глава Шереметьевского профсоюза летного состава.

До прихода в «Аэрофлот» Савельев сделал неплохую карьеру. К 58 годам он успел поработать главным конструктором на строительстве Саяно-Шушенской ГЭС, позже трудился в советских строительных организациях, а потом стал финансистом. В 1993–1995 годах он был председателем правления банка «Россия», созданного друзьями Владимира Путина из дачного кооператива «Озеро», до 2001-го возглавлял банк «Менатеп Санкт-Петербург», откуда перешел на должность зампреда правления в «Газпром». Следующая ступень — замминистра экономического развития и торговли РФ, а в 2009-м Савельев вернулся в бизнес, став первым вице-президентом АФК «Система».

Его зарплата в холдинге Владимира Евтушенкова, по оценкам хедхантеров, составляла $2 млн в год, в «Аэрофлоте» компенсация увеличилась до $3 млн с возможностью получить еще $15–20 млн за пять лет по опционной программе. И тем не менее Савельев не сразу принял предложение министра транспорта Игоря Левитина возглавить «Аэрофлот». «Я уже изучил некоторые документы и понимал, что иду спасать компанию, лечить хирургическими методами», — рассказывает он. Кризис 2008 года сильно ударил по всем авиаперевозчикам. «Аэрофлот» стоял на краю пропасти, без немедленного вмешательства через два месяца компания перестала бы обслуживать кредиты и выплачивать зарплату.

Савельев немедленно сменил весь топ-менеджмент и за год сократил запланированные прежним руководством расходы на $958 млн. Самая большая статья затрат компании (около 30%) — закупки топлива. Сначала «Аэрофлот» начал покупать топливо на конкурсной основе, и экономия составила $26 млн в год, а потом — напрямую у нефтяных компаний по формуле, привязанной к мировым биржевым ценам, что принесло экономию $50 млн в год.

После аудита информационных систем управления 180 программных комплексов заменили на четыре базовые платформы, автоматизировали бухгалтерский и налоговый учет, бюджетирование, управление закупками и запасами, техобслуживание и ремонт самолетов. В ходе замены выяснилось, например, что по 2500 договорам компания платила за услуги по два раза, а на складах нашелся трехлетний запас колес и шасси от самолетов, которых уже не было в парке.

Новые технологии предложили и пассажирам: появился call-центр с возможностью телефонной регистрации и сайт с восьмиязычным интерфейсом и возможностью бронирования, покупки билетов и регистрации на рейс. «Высокие технологии — сильная сторона Виталия Савельева, — признает заместитель гендиректора компании «Ютэйр» Лев Кошляков, работавший заместителем генерального директора «Аэрофлота» с 2001-го по май 2012 года. — Не знаю, насколько они эффективны, но без них сейчас никуда».

В 2009 году «Аэрофлот» запустил программу повышения качества сервиса. Можно долго спорить о том, стало ли лучше меню, но вот факт: бортпроводники оделись в новую форму и стали более предупредительными. Хорошим манерам бортпроводников отправляли учиться в Сингапур. Новую форму, кстати, не шили больше 48-го размера, из-за этого ограничения многим бортпроводницам пришлось уволиться.

Всего по итогам 2009 года «Аэрофлот» уволил 2335 человек, с 53 до 34 были сокращены руководители подразделений, с 14 до 9 — заместители генерального директора. «В среднем по отрасли на 1 млн пассажиров нужно 1000 сотрудников, у нас было 1700 при перевозке менее 10 млн пассажиров», — рассказывает Савельев.

В 2009 году компания перевезла 8,75 млн пассажиров, на 5,6% меньше, чем годом ранее, доходы от перевозки пассажиров и грузов упали на 9,3%. «Но благодаря сокращению расходов нам удалось выйти из кризиса без убытков», — говорит Савельев.

«Повышение эффективности за счет сокращения избыточного персонала — важнейшее решение Савельева , — считает гендиректор консалтинговой компании Infomost Борис Рыбак. — Но и сейчас в «Аэрофлоте» все еще работает в три раза больше сотрудников, чем нужно». Численность персонала «Аэрофлота» — 17 000 человек, объем перевозки — 17 млн пассажиров (прогноз на 2012 год). Соотношение Савельева выполняется.

Турбулентный полет. Сейчас уже трудно поверить, что в конце 1980-х годов «Аэрофлот» был самой большой авиакомпанией в мире. Он перевозил более 100 млн пассажиров в год. Две тысячи самолетов летали по всему Советскому Союзу и в 105 стран. В 1990-е от былой мощи не осталось и следа: перевозчик распался на 300 авиакомпаний. Тем не менее именно современный «Аэрофлот» стал наследником большей части международной маршрутной сети. Фактически он сохранил монополию на все страны, куда летал прежде: по межправительственным соглашениям оставался единственным регулярным перевозчиком.

За 20 лет половину международного рынка «Аэрофлот» растерял: сейчас компания летает в 115 аэропортов 53 стран мира. Вернее, как утверждают представители компании, перевозчик сам избавился от этой половины, отказавшись от убыточных маршрутов в страны Африки и Латинской Америки. Можно ли было сохранить хоть что-то из грандиозной доли рынка? По мнению Бориса Рыбака из Infomost, из всех закрытых компанией советских маршрутов не было ни одного, который бы представлял какую-либо ценность: «Все они были политически мотивированы или по-советски абсурдны. Например, регулярные рейсы открывались для доставки диппочты, я сам летал в Марсель регулярным рейсом «Аэрофлота», на борту Ту-134 было от силы 10 пассажиров».

С развалом СССР «Аэрофлот» потерял не маршруты, а пассажиропотоки, которые Советский Союз формировал вокруг себя, выстраивая экономические и политические связи со странами соцлагеря и развивающимися странами, уточняет представитель «Аэрофлота» Андрей Согрин. Исчез пассажиропоток, исчезла и экономика.

Однако теперь по размерам маршрутной сети «Аэрофлот» сильно отстает от таких крупнейших европейских авиаперевозчиков, как Lufthansa с ее 203 международными маршрутами в 78 стран мира, Air France (156 направлений, 91 страна) или Turkish Airlines (163 маршрута в 91 страну мира). Но уже через пять-семь лет будет с ними вполне сопоставим, считает Рыбак. «У наших компаний очень важное преимущество, — говорит эксперт. — Европейские перевозчики растут на проценты, наши — на десятки процентов».

Савельев убежден, что в будущем Москва превратится в международный хаб. Город отлично подходит для этого, ведь находится не только между Европой и Азией, но и между Индией и Северной Америкой.

Но это планы, а пока ситуация для «Аэрофлота» становится все более конкурентной. В 2012 году Европа и Россия начали проводить либерализацию воздушного сообщения — например, в итальянские и французские аэропорты допустили регулярные рейсы «Трансаэро». Всего заявки подали 15 российских авиакомпаний. После появления конкурентов на своих маршрутах «Аэрофлот» обвинил авиационных чиновников в оказании преференций «Трансаэро» и потребовал распределять допуски на международные рейсы исходя из объемов перевозок. Оправданны ли эти претензии главного перевозчика страны? В ходе отбора второго перевозчика по Италии выяснилось, что у «Аэрофлота» больше задержек рейсов, чем у четырех российских компаний, включая собственную «дочку» — авиакомпанию «Россия».

Как конкуренция повлияла на цены? В принципе авиаперелет остается дорогим удовольствием: например, на новогодние праздники купить билет на прямой рейс из Москвы в Париж и обратно дешевле €600 вряд ли удастся. Но предложение «Аэрофлота» (24 753 рубля) является самым дешевым: «Трансаэро» продаст тот же билет за 25 568 рублей, а AirFrance — дороже 30 000 рублей (данные по поиску на Anywayanyday.com на 31 октября). Билет «Аэрофлота» до Милана на новогодние праздники обойдется в 26 238 рублей, «Трансаэро» — 27 900 рублей (с одной пересадкой).

По подсчетам ИК «Метрополь», сейчас тарифы «Аэрофлота» на международных линиях находятся на уровне иностранных бюджетных авиакомпаний. Air Berlin взимает с одного пассажира в среднем 10,1 цента за километр, Ryanair — 8 центов, «Аэрофлот» — 9,2 цента.

Дополнительный бонус для пассажиров: любой билет «Аэрофлота» можно сдать. Это вовсе не добрая воля авиакомпании, а особенности российского законодательства. «108-я статья Воздушного кодекса не позволяет продавать невозвратные билеты, как это происходит в других странах. Этим многие пользуются, — разводит руками Савельев. — Покупают несколько билетов дешево, потом определяются с датой и лишние билеты скидывают. За два-три дня до вылета могут сбросить 20 билетов на рейс — это 20% загрузки!»
Как «Аэрофлот» реагирует на обострение конкуренции? Во-первых, он стал быстрее отвечать на ценовые предложения конкурентов, внедрив новую электронную систему бронирования, замечает старший аналитик ИК «Метрополь» Андрей Рожков. Сейчас на каждый рейс компания предлагает в среднем 22 тарифа, которые высчитывает специальная программа, анализируя многолетнюю статистику загрузки рейсов, доходности и другие показатели. Как правило, чем ближе к дате вылета, тем дороже билет.

Во-вторых, компания вторглась на туристические направления, бывшие вотчиной конкурентов, прежде всего «Трансаэро». «Аэрофлот» получил статус назначенного перевозчика в Хургаду и Шарм-эль-Шейх, запустил рейсы в Дубровник, Римини, на Родос и Корфу. Всего в 2011 году «Аэрофлот» получил допуск на выполнение регулярных рейсов в 9 городов, в том числе в Коломбо, Хошимин, Канкун и Тиват. В 2012 году сеть увеличилась еще на 20 маршрутов.

Цены «Аэрофлота» на внутреннем рынке никак не отнесешь к бюджетным. По данным ИК «Регион», за 11 месяцев 2012 года «Аэрофлот» был самой дорогой компанией среди российских авиаперевозчиков, цены на основных направлениях были на 11% выше, чем у «Ютэйр», и на 2% выше, чем у S7. При этом у всех перевозчиков цена на билеты на внутренних линиях зачастую выше, чем на международных. Почему?

«Вот, к примеру, летим на Камчатку — сразу добавим 18% НДС, на рейсе в Нью-Йорк его нет, — объясняет Савельев. — В Шереметьево мы заправляемся по $975 за тонну керосина, в Нью-Йорке — за $1020, а на Камчатке — за $1300, и выбора нет». По его словам, в преддверии Олимпиады в Сочи некоторые виды аэропортового обслуживания выросли на 400–600%.
Сейчас в России 315 аэропортов, а в США  — 15 000. Самолеты типа Airbus A320 в США могут принять около 600 аэропортов, в России — 62. «На Камчатку вместо экономичной машины приходится ставить Ил-96, который сжигает почти в два раза больше топлива», — сетует Савельев.

Охота на пилота. Сегодня Савельев уже не называет самолетный двигатель мотором, что сильно раздражало пилотов прежде. Гендиректор авиакомпании прошел летную практику, несколько раз слетав в составе экипажей из Москвы в Санкт-Петербург и обратно. «Труд очень тяжелый», — признает Савельев. Но он все равно остается последовательным и жестким сторонником увеличения полетных часов и сокращения отпуска пилотов и бортпроводников, который сейчас составляет 70 дней.

После вывода из эксплуатации советских самолетов и закупки новых иностранных машин «Аэрофлот» стал компанией с самым новым парком в Европе. Из 123 самолетов 79 Airbus имеют возраст до пяти лет, 20 — до трех лет. Самые старые борты — 10 Boeing-767 — эксплуатируются более 10 лет. Руководство компании считает, что на новой технике нагрузки на пилотов и бортпроводников значительно снизились. Сами пилоты уверены в обратном. «Нагрузки на пилотов возросли, — рассказывает Дельдюжов, — раньше в экипаже было четыре-пять человек, сейчас двое следят и контролируют все сразу». По его словам, даже на новых бортах «после рейса на Лос-Анджелес отсыпаешься сутки, но все равно встаешь как битами побитый». При Окулове за год экипажи летали по 500–700 часов, сейчас — 900 часов.

Но и зарабатывают члены экипажа немало. Зарплата командира воздушного судна — 420 000 рублей в месяц, бортпроводника — от 70 000 рублей. «В «Аэрофлоте» создана система, которая мотивирует все больше и больше летать, — рассказывает Кошляков из «Ютэйра». — После 60 часов налета в месяц последующие полетные часы оплачиваются по повышенной ставке. Это гонка за деньгами и работа на износ».

По словам Дельдюжова, из-за возросших нагрузок все больше летчиков не может работать по состоянию здоровья, многие переходят к конкурентам — только из его отряда в «Трансаэро» ушло 10 человек.

В ноябре 2011 года Дельдюжов, оценив аэронавигационную обстановку и метеорологическую сводку, посчитал, что рейс Москва — Токио займет больше 12 часов и, как того требует инструкция, взял на усиление в полет третьего пилота, увеличив расходы компании на рейс. За подобную вольность в марте 2012 года он был уволен «за неоднократное нарушение трудовой дисциплины». В сентябре 2012-го по решению Пресненского суда «Аэрофлот» восстановил летчика на работе, но к полетам его не допустили.

Савельев считает претензии летного состава необоснованными. На увеличение зарплат пилотам компания направила $30 млн в год, иногородние пилоты и бортпроводники живут в гостиничном комплексе с рестораном, бассейном и кинотеатром, содержание которого обходится в $12 млн в год. «Мы им и ипотечные программы оплачивали, в Карловы Вары на оздоровительные курсы отправляем», — перечисляет Савельев. По его словам, во всем мире нагрузка на пилотов примерно такая же, как в «Аэрофлоте»: 900 часов в Европе, 1000 часов в США.

В ближайшие три года компания планирует ввести в эксплуатацию еще 82 самолета, но летчиков найти непросто. Дефицит пилотов — одна из основных проблем всей российской гражданской авиации. В 1997 году при перевозке 27 млн пассажиров в российских авиакомпаниях работало 34 000 пилотов, в 2011 году 11 000 пилотов перевезли 64 млн пассажиров. Сейчас учебные заведения в России выпускают по 400–500 пилотов в год, а потребность в них в два раза выше.

Компании переманивают пилотов друг у друга. «Аэрофлот», например, запустил программу «приведи друга» — пилот, сманивший коллегу из другой авиакомпании, получал 200 000 рублей премии. Идея не сработала. Притом что зарплата в «Аэрофлоте» примерно на 10% выше, чем у конкурентов, в компанию по этой акции пришло не более 15 человек.

Решение проблемы руководство компании видит в отмене запрета на прием на работу в российские авиакомпании иностранных пилотов. Иначе, считает Савельев, можно ждать коллапса всей гражданской авиации страны уже в следующем году. С ним согласен и политик Алексей Навальный, ставший в этом году членом совета директоров «Аэрофлота» по предложению акционера компании, владельца «Национальной резервной корпорации» Александра Лебедева. «Запрет на иностранных пилотов абсурден, его определенно нужно отменять», — говорит Навальный.

В октябре 2012 года стало известно, что Минтранс подготовил проект по допуску иностранных пилотов к штурвалам самолетов российских авиакомпаний. И Савельев уверен, что «Аэрофлот» в любом случае не будет беспилотником. «Аэрофлот» найдет деньги на повышение зарплат, — говорит он. — К 2025 году мы будем перевозить 75 млн пассажиров в год, войдем в двадцатку крупнейших авиакомпаний в мире, мы от своей стратегии не откажемся».

Государственное дело. Со вступлением России в ВТО «Аэрофлот» столкнется с новыми проблемами. В 2014 году компания может потерять так называемые пролетные деньги — платежи иностранных компаний за пролеты над Сибирью, введенные в начале 1970-х. Сколько средств получает компания от иностранцев, не раскрывается. По оценке Forbes, сейчас это около $300 млн в год, часть этих денег «Аэрофлот» перечисляет в Минтранс на развитие отрасли. Савельев уверяет, что компания может спокойно обходиться и без них: «Для нас они скорее наркотик, сдерживающий развитие».

Вступление в ВТО означает также, что внутренние российские линии будут открыты для иностранных авиаперевозчиков. По мнению Савельева, основные конкурентные преимущества «Аэрофлота» перед иностранцами — самый новый в Европе авиапарк и умение работать в специфических условиях российского рынка.

А специфика российского рынка такова, что всегда можно обратиться к государству и попросить для компании тех или иных преференций или защиты. Ведь именно государство — контролирующий акционер «Аэрофлота», и Савельев в случае возникновения проблем уже неоднократно требовал от чиновников принять меры: отменить запрет на прием на работу иностранных пилотов, ввести невозвратные билеты, изменить систему распределения допусков на международные рейсы в пользу компаний с большим объемом перевозок. «У Савельева мощный административный ресурс, чем он и пользуется», — считает Кошляков.

Второго октября 2012 года Савельев заявил, что будет требовать отставки Михаила Василенко, руководителя аэропорта Шереметьево, где базируется «Аэропорт». В Шереметьево без предупреждения начали ремонт взлетно-посадочной полосы, из-за чего «Аэрофлот» с 1 по 15 октября был вынужден отменить 60 рейсов. Компания приносит аэропорту 70% выручки, новое расписание по стыковкам рейсов «Аэрофлота» увеличило транзитный пассажиропоток с 43% до 60%, что по сути превратило Шереметьево в полноценный хаб.

Это уже не первый конфликт авиакомпании и аэропорта. Впрочем, председатель совета директоров «Международного аэропорта Внуково» Виталий Ванцев говорит, что подобные разбирательства — обычное дело. «Аэропорт с компанией не может не ругаться, это рабочие моменты. Я с перевозчиками ругаюсь тихо в кабинете, они публично, — рассказывает Ванцев. — Но при этом показывают рост, значит, нормально взаимодействуют».

Ремонт взлетно-посадочной полосы, возможно, был лишь поводом для Савельева потребовать увольнения Василенко. Он отказался подписывать с «Аэрофлотом» договор о стратегическом партнерстве, по которому авиакомпания и компании альянса Sky Team получили бы три терминала Шереметьево, откуда сейчас летают почти 60 компаний. Объемы перевозок Sky Team растут, и терминальных мощностей не хватает, единственно возможное решение в этом случае — вытеснить из своего базового аэропорта конкурентов. «Савельев из тех, кто стремится остаться на рынке один», — убежден Кошляков.

Десятого октября стало известно, что аэропорт Шереметьево капитулировал и подписал соглашение о стратегическом партнерстве с «Аэрофлотом» на условиях авиакомпании. «Савельев создает монополиста и ведет себя как монополист», — считает Рыбак из Infomost. Сейчас группа «Аэрофлот» контролирует 33,4% авиаперевозок на внутренних линиях и 42,1% — на международных маршрутах. Еще в 2009 году доли были 21,5% и 35,4% соответственно. В целом на российском рынке пассажирских авиаперевозок доля компании уже приближается к 40%. Савельев искренне не понимает, зачем России 130 авиакомпаний, по его мнению, их должно быть в несколько раз меньше. И конечно, необходим один мощный национальный перевозчик, который, как в советские времена, будет контролировать все. Но тогда уже будет не до качества бортового питания и формы бортпроводниц. 

http://www.forbes.ru/sobytiya/kompanii/231006-kak-reformirovali-aeroflot-ot-spaseniya-v-krizis-do-vozvrashcheniya-monopol