Большая группа компаний "Метрополь" создана одним человеком, который все это время является ее бессменным руководителем
Михаил Слипенчук рассказывает журналу "Вестник НАУФОР" о том, как из финансового бизнеса вырос огромный холдинг; о том, что для выживания иногда приходится выдумывать новые рынки; а также о том, почему за репутацию имеем смысл платить даже по ставке 30% годовых в валюте.

- Михаил Викторович, группе "Метрополь" в этом году исполнилось 16 лет. Что для вас это значит?
- Для российского фондового рынка это большой срок. Я на этом рынке с октября 1993 года. Начинал еще с ваучеров и прототипов современных ценных бумаг. В 1995 году пришел к выводу, что надо создавать компанию. За это время мы прошли много испытаний. По сути дела, каждый год отмечался чем-то кризисным - это не только 1998 год, это и межбанковский кризис 1995 года, президентские выборы 1996 года, азиатский кризис 1997 года….

- Какой период был самым тяжелым?
- Особенно тяжелым был год 1998. Тогда из-за отсутствия опыта и грамотно выстроенного риск-менеджмента мы потеряли все и остались еще должны. Тогда самое главное было - договориться с кредиторами. Со всеми мне удалось это сделать, кроме одного, которому и пришлось отдать всю свою ликвидность. И если до кризиса у меня было примерно 24 млн долларов, после кризиса - долг в 3 млн. Я тогда потерял все.

- За счет чего компания выжила в 1998 году?
- Выжили мы за счет того, что придумали новый рынок. Раз все друг другу должны, надо начать торговать долгами. Покупали за границей долги того же "Менатепа" под 15-17% от номинала за границей у перепуганных иностранных инвесторов, валюту конвертировали в рубль, а рубли продавали тому, кому нужно было закрыть депозит в банке. Или покупали долги "Роскредита" в Калининграде и продавали в Воронеже. Банк большой, правая рука не знает, что делает левая... Этими операциями мы заработали такую доходность, которой потом не было никогда. Долг в 3 млн. долларов я закрыл где-то за шесть месяцев. Кроме того, у меня еще были акции, и потом, когда Ельцин объявил о передаче власти Путину и рынок вырос сразу вдвое, мы получили еще 15 млн. долларов.
Когда же пошла колоссальная девальвация, появились деньги. Рубль был ослаблен, но российская экономика наполнилась деньгами, и это был большой плюс от кризиса, все заработало.
Риск-менеджмент после 1998 года был поставлен капитально. Благодаря ему мы выжили и в 2008 году. Были моменты, когда я занимал на рынке под 30% годовых в валюте, потому что у нас шли платежи, которые нельзя было остановить ни на одну секунду - иначе репутация потеряна. При этом наш банк в это же время размещал свои средства в ЦБ под 5% годовых в рублях. Это результат того, что была создана такая сбалансированная система, "китайская стена" между банком и компанией.
И все же главное было - не потерять присутствие духа и верить в будущее и в себя. Помните, как в фильме "Чародеи" герой учил проходить через стену - "Вижу цель, верю в себя".
На сегодняшний день группа "Метрополь" состоит из двух блоков: первый - это инвестиционно-финансовая операционная деятельность, второй - прямые инвестиции, то, что создает добавочную стоимость и повышает капитализацию. В обоих блоках сегодня работает около 1200 человек.
- В прошлом году компания серьезно усилила инвестиционно-финансовый блок, к вам пришел Алекс Родзянко.
- В начале 2009 года я поставил перед своими ребятами задачу - усилить позиции на рынке, усилить в пять раз. Поскольку мы на тот момент занимали примерно 0,5%, это не так много, это всего 2,5%. Я стал активно искать кадры для усиления команды. Несмотря на то, что после 2008 года рынок пополнился высококвалифицированными кадрами, достаточно сложно было найти подходящий вариант. Причина прозаическая - "Метрополь" никогда не считался лидером рынка - скорее, в начале "второй обоймы" или в конце первой, поэтому убедить людей прийти работать в "Метрополь" было не всегда просто.Хока Саншайна я перевел с акций на управление портфельными инвестициями, из "Альфа-банка" к нам пришел Артур Плауде и взял направление долговых инструментов и деривативов, Дэн Рапопорт взял на себя направление по торговле акциями.
Над этим всем нужен был руководитель, это должен был быть такой "сеньор-сеньор". Я встретился с Алексеем Олеговичем  Родзянко, рассказал ему о задачах и стратегии, которые ставлю перед инвестиционно-банковским блоком, и в принципе, они совпали с его ожиданиями. Сегодня, я откровенно вам скажу, могу себе позволить заниматься инвестиционно-банковским направлением раз в полгода.
Активно ищу сильных управляющих на направление "корпоративные финансы". У нас была сильная команда до кризиса, когда мы занимались реструктуризацией РАО "ЕЭС России". У нас было много мандатов, и мы даже заняли третью позицию по этому направлению среди глобальных банков, работающих в России, уступив "Мерилл Линч" и "Джи Пи Морган". Оживление на этом рынке началось совсем недавно, поэтому я сейчас в поиске такого же серьезного руководителя, который мог бы объединить нынешних сотрудников и сформировать сильную команду.

- Вы будете приглашать менеджера с западным опытом работы?
- Нет. Дело в другом. Я создал компанию с нуля, и у меня лично нет опыта работы в крупных компаниях, кроме как служба  в армии. Поэтому опыт тех, кто работал в крупных инвестиционных домах, для меня крайнее важен, я и сам учусь у них. Опыт Родзянко, Плауде, Рапопорта - он очень интересен. Это не означает, что я нацелен на привлечение западного менеджмента.
- Тем не менее вы выбираете "западных" менеджеров.
- Мир глобализуется. Сегодня уже нельзя сказать, что Россия независима, и кризис 2008 года это показал. Я надеялся, что он минует Россию, но он не миновал. Причем настолько не миновал, что мы из частного капитализма превратились в страну с капитализмом государственным. Честно говоря, не знаю, когда это "развернется